Cultura de colaboración y mejora continua: los pilares para el alto desempeño en la cadena de suministro

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EDMUNDO ARVIZU, Catedrático de la Licenciatura en Logística de la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEMEX) | Gerente de planeación de la demanda

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Hablar de cultura de colaboración es hablar de cultura organizacional, la cual se ha convertido en un diferenciador. Citando la frase “La cultura se desayuna a la estrategia” (atribuida a Peter Drucker, Padre del Management Moderno), el alto desempeño no depende de la planeación formal, también depende de los valores, la colaboración y la mejora continua, los cuales emergen como elementos centrales del éxito. 

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Sin miedo al fracaso, pero con precaución al innovar

El temor al fracaso constituye uno de los principales obstáculos para la innovación. En la industria tech se popularizó la frase “muévete rápido y rompe cosas”, la cual, lejos de promover la imprudencia, resalta la importancia de experimentar y aprender de los errores.

Adoptar una cultura de mejora continua implica permitir la implementación de nuevas metodologías, realizar pruebas controladas y construir confianza para proponer iniciativas disruptivas.

La clave radica en gestionar el fracaso de manera escalonada: iniciar en entornos controlados, aprender de los errores y, posteriormente, escalar con mayor seguridad.

De esta forma, los equipos perciben que pueden innovar sin temor a represalias, lo cual habilita el surgimiento de propuestas respaldadas por datos y con potencial de transformar el abasto, ya sea en inventarios de seguridad, asignaciones o cualquier otro concepto que permita mejoras en la cadena de suministro.

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Cultura de colaboración más allá de la célula de trabajo

Un estudio de Forbes que me gusta citar concluye que las empresas con cultura de colaboración tienen hasta cinco veces más probabilidades de alcanzar un alto desempeño.

Este nivel de madurez exige trascender la colaboración de la célula de trabajo inmediata y extenderla a todos los eslabones de la cadena de suministro; el abastecimiento debe colaborar más allá del área comercial y los centros de distribución, teniendo alcance en toda la cadena de suministro: desde el proveedor de mi proveedor, sistemas y finanzas, solo por mencionar algunas.

Es importante reconocer que, para lograr el éxito en proyectos colaborativos, se debe mantener la autonomía de cada área; lo cual no es contradictorio con la cultura de colaboración: la especialización de cada unidad aporta valor y visibilidad al conjunto, permitiendo anticiparse a problemas y evitar respuestas reactivas.

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En pro de una filosofía Agile: por qué es mejor el “día uno” que el “algún día”

La parálisis por análisis constituye una limitación más frecuente de lo que nos gustaría admitir en las organizaciones, donde se busca entregar soluciones perfectas en un solo intento. Este enfoque retrasa la acción y disminuye la capacidad de capturar oportunidades.

En sectores como el retail, y particularmente en el abastecimiento, la velocidad es crítica: un solo día en la toma de decisiones puede provocar que los niveles de inventario estén lejos del objetivo, así como roturas de inventario o niveles de servicio en la cadena de suministro.

Bajo este contexto, filosofías como Agile y Lean permiten implementar iniciativas imperfectas pero funcionales, que posteriormente se perfeccionan mediante ciclos de mejora continua.

La disciplina en la ejecución de cada sprint, siempre identificando claramente las prioridades a través de la diferenciación entre lo urgente y lo importante, y la orientación constante hacia el cliente son elementos que consolidan este modo de operar como una estrategia para la generación de valor real y sostenible a través del tiempo.

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Predicar con el ejemplo: la vía más efectiva para permear una cultura de colaboración

El liderazgo juega un papel fundamental e incluso el más importante dentro de la cadena de suministro en la consolidación de una cultura de colaboración.

La cultura de colaboración, en este contexto, no debe interpretarse como una tendencia pasajera ni como la imposición de alguna firma de consultoría externa, sino como la expresión coherente de valores que guían el comportamiento incluso en ausencia de supervisión. El liderazgo efectivo no se basa en la autoridad formal, sino en la congruencia entre palabras y acciones. Predicar con el ejemplo permite generar empatía, confianza y compromiso genuino, facilitando la construcción de equipos de alto desempeño en el abastecimiento y en la cadena de suministro en general.

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Siempre tener en cuenta

La construcción de una cultura de colaboración y de mejora continua dentro de áreas de abastecimiento no es un proceso inmediato: la calma y constancia deben imperar.

Tampoco se sostiene únicamente de metodologías de gestión. Requiere del compromiso diario de líderes y equipos. Cada integrante es un reflejo de los valores de la organización; por ello, entendamos la aceptación del fracaso como parte del aprendizaje, y amplifiquemos la extensión de la colaboración más allá de los límites funcionales.

En el abastecimiento, son prácticas que adquieren especial relevancia, debido al impacto directo en los resultados tangibles, como niveles de servicio y días de inventario, entre otros indicadores de la cadena de suministro.

Predicar con el ejemplo, innovar con precaución y mantener la disciplina constituyen, en conjunto, pilares indispensables para el alto desempeño en un entorno acelerado, escenario de una actividad cuyo mayor propósito es cumplir con nuestra promesa logística al cliente final.